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本文摘自《中国-世界高等教育趋势报告（2026）》，原文标题为《全球高校 集体“钱荒”》。
为了消除超过2亿美元的预算赤字，南加州大学（USC）于2025年7月开始大规模裁员。据南加州大学校长办公室官网临时校长公开信显示，截至当年11月3日，该校已发布超900份裁员通知。
近年来，全球多所高校裁撤专业、裁减教职工的消息频现。长久以来，凭借教育刚需与抗风险属性，高校始终被视作最稳定的存在之一，而这一固有认知正被彻底打破。一场以现金流紧张、结构性赤字为显著特征，甚至伴随部分院校倒闭的高校“破产危机”，已在多个国家同步蔓延。
“勒紧裤腰带”成共识
据英国大学与学院工会（University and College Union，简称UCU）2025年10月发布的最新监测数据，过去一年间，英国高等教育界经历了史无前例的裁员潮——超过1.2万个岗位被裁撤，另有约3000个岗位已被列入成本削减计划。据UCU数据，目前40%的英国的大学陷入了财政赤字。英国学生办公室（Office for Students，简称OfS）预测显示，如趋势持续，到2025-2026学年约有72%的高校可能陷入财政赤字。分析人士指出，受财政紧缩影响，多所英国高校正通过合并院系、缩减课程、暂停科研项目及削减支持性岗位等方式降低运营成本。更为罕见的是，顶尖大学集团——罗素大学集团（The Russell Group）成员也罕见地开启了冻结招聘与削减科研经费的进程。究其根源，英国英格兰地区本土本科生学费上限自2017年起冻结在每年9250英镑，在高通胀环境下实际购买力大幅缩水，导致高校陷入难以逆转的“制度性结构亏损”。
而美国多家权威机构指出，随着“入学悬崖”（Enrollment Cliff）逼近，适龄人口萎缩与高昂学费的双重挤压，使美国许多高校面临严峻的财务挑战。根据权威排名机构统计，2020–2025年间84所非营利大学已宣布关闭或与他校合并，关闭或合并的原因主要涉及财政困难和招生不足等。美国国家教育统计中心的年度数据还显示，在2023–2024学年共有73所院校关闭、17所合并，并有数十所失去联邦财政援助资格，反映美国高校退出或重组的速度在近年显著加快。哪怕是坐拥雄厚捐赠基金的知名大学，如康奈尔大学、杜克大学、埃默里大学也在2025年宣布裁员或冻结部分招聘、工资，财务压力已成为美国高校面临的共同挑战。
澳大利亚高校因高度依赖国际学生学费同样面临显著的财政压力。根据经济合作与发展组织（OECD）《2025教育概览》（Education at a Glance 2025）报告，澳大利亚高等教育的国际学生比例约为27%，远高于OECD国家平均水平（7%）。部分高校的国际生学费收入占总收入高达25%–50%，如2023年昆士兰大学国际生收入占总收入72.5%，但国际生在总学生群体中仅占38.9%。对国际生学费的高度依赖使高校在政策或市场波动面前极度脆弱。为控制过度依赖、保障教育质量及系统可持续，澳大利亚政府自2025年起实施国际学生入学总量上限，并按照高校类别分配配额。政策限制加剧了高校在招生与收入上的压力，使其不得不采取裁员的措施。例如，悉尼大学、墨尔本大学等均宣布因为财政压力裁员，而悉尼科技大学拟自2026年起暂停百余门课程招生，并裁减约400个岗位。
全球知名管理咨询公司奥纬咨询（Oliver Wyman）通过对比2018年与2022年的关键财务数据，量化了这一全球性衰退：英国高校的运营亏损比例从20%激增至66%，澳大利亚从13%攀升至66%，新西兰在2022年甚至有高达75%的高校陷入亏损。这或已表明，“勒紧裤腰带”已成全球高校共识。
全球高校缘何集体“缺钱”
OECD在2025年发布的《高等教育财政可持续性》（The Financial Sustainability of Higher Education）报告中指出，公共补贴的实际价值在多个国家持续下降，而运营成本又在上升，这种财政环境恶化是高校财务可持续性面临的主要挑战之一。在美国，州政府拨款长期波动、联邦科研经费前景不明，使高校预算稳定性下降。即便是资金实力雄厚的名校，也难以完全置身事外。以哈佛大学为例，在2025财年，作为全球最富有的大学也罕见出现超过1亿美元的日常运营赤字，并已采取招聘冻结、压缩开支等措施应对财务压力；西北大学因财政压力宣布裁减约425个岗位，并在此前采取了招聘冻结、暂停工资增长等成本控制措施，以应对不断增加的运营压力。这些举动释放出一个强烈信号：财务风险正在向整个高教体系扩散，而非只困扰小型私立院校。
在政府投入趋紧的同时，高校原本依赖的另一根支柱——学费收入，也因为生源减少深受影响。多国深陷少子化危机；与此同时，随着就业市场不确定性提升，越来越多家庭开始重新计算“读大学值不值”。当学历回报不再被视为理所当然，高校招生和学费收入的稳定性也随之动摇。
为了弥补招生缺口，许多国家的大学把目光投向国际生。英国高校约五分之一的总收入来自国际学生，在澳大利亚，这一比例在部分大学甚至更高。但如前文所述，国际生招生深受签证政策、地缘政治等因素影响，具有较大的不稳定性。一旦政策收紧，高校首当其冲。
权威国际数据也印证了高校成本结构的高度刚性。根据OECD报告，在大多数成员国的高等教育经常性支出中，约有三分之二（66%）用于支付教职员工的薪酬和相关人员成本，这一比例在法国、西班牙等部分国家甚至超过75%。这意味着，人力成本长期占据大学预算的主导地位，而与之相比，其他可变成本在整体支出中所占比例较小。OECD报告指出，薪酬和人员补偿始终是最大、最难削减的支出类别。这就意味着，在收入下降或预算紧缩时，大学难以像一般企业那样，可以通过快速裁员或重组来降低成本，这加剧了其在财务压力下的脆弱性。
从“断臂求生”到“财务重塑”
当财务压力逐渐演变为一种常态，越来越多大学意识到，问题并不只是“钱不够”，而是现有办学模式在当前人口、财政和经济环境等多重因素的影响下难以为继，应对策略因此也发生变化——
01
做“减法”：
砍专业、推动合并
在英国、澳大利亚等国，大学陆续削减入学人数持续走低、就业回报有限但教学和维护成本较高的专业项目，部分人文社科和高度理论化学科首当其冲。英国多所大学近年宣布关闭或暂停语言学、考古学、哲学等专业，校方给出的理由多为“招生不足、学费难以覆盖成本”。例如，诺丁汉大学宣布暂停包括现代语言和音乐在内的48门课程在2026/27学年的招生。
与此同时，推动合并正在成为缓解系统性风险的重要工具。韩国教育部在2025 年先后批准了圆光大学（Wonkwang University）与圆光保健大学（Wonkwang Health Science University）的合并方案，以及昌原国立大学（Changwon National University）与庆南居昌大学（Gyeongnam Geochang College）、庆南南海大学（Gyeongnam Namhae College）的三校整合计划。此外，木浦国立大学（Mokpo National University）与全罗南道省立大学（Jeonnam Provincial College）也被纳入地方高校结构性整合进程。
02
做“加法”：
开发更贴合就业需求的新项目，引入AI实现降本增效
在压缩存量的同时，大学也在积极寻找新的增长空间，以摆脱对传统全日制学位和学费收入的高度依赖。
据Coursera在2024年对全球80多个国家、850余所高校管理者的调研，在具备在线教育和数字化教学基础的高校中，已有约51%将微证书纳入正式课程体系，并有超过八成高校计划在未来五年进一步扩展相关项目，其中许多学校将微证书与学分挂钩，以增强其职业导向和吸引力。微证书、短周期职业培训、行业定制课程和终身学习项目，正成为许多高校的布局重点。
随着人口老龄化加速，面向中老年人群的终身教育正在被越来越多高校纳入发展规划。在美国，设立在高校内部、面向50岁及以上人群提供非学位终身学习课程的大学继续教育项目——Osher Lifelong Learning Institute（OLLI）项目已覆盖120余所大学，包括哈佛大学、加州大学系统等。OECD强调，随着人口老龄化、技术变革和技能需求变化，教育体系需要支持学习在整个生命周期内的持续开展，这意味着传统教育体系需向更具包容性和灵活性的终身学习模式转型。
与此同时，引入人工智能和数字化管理系统，正成为高校降本增效的重要手段。因为AI等工具的加入，高校在运营成本降低的同时，教学和管理工作质量也得以保障。例如，美国佐治亚州立大学通过AI聊天机器人Pounce实现招生咨询与学生提醒自动化，帮助提升招生留存率；西班牙穆尔西亚大学（Universidad de Murcia）采用AI工具来减轻后台管理和评分负担。
03
重规划：
将财务风险管理纳入高校战略
西自由大学（West Liberty University）原校长罗宾·凯普哈特（Robin Capehart）也指出，高校普遍采用的“开源节流”策略虽能缓解短期财务压力，却往往伴随着被忽视的长期代价。例如，预算削减与裁员虽能短期缓解财务压力，却可能因师生比恶化、课程选择减少，导致教学质量下降；为维持入学规模而降低录取标准，虽能暂时提升注册人数，但从长远来看，终将损害学校的学术声誉与毕业生的职场竞争力。这些现实困境在宏观层面的研究数据中得到印证——美国教育理事会（American Council on Education，简称ACE）2021年报告显示，实施大规模削减预算的院校在两年内学生满意度下降了12%，对在校生保留率产生了负面影响。《赫金格报告（2023）》（Hechinger Report）指出，依赖应急资金的高校在五年内经历关闭的可能性，是实施长期财务战略院校的两倍。
正因如此，高校风险管理的范畴必须拓宽，从以往聚焦于建筑、设施、资金等有形资产，延伸至知识产权、声誉及数据安全等关键无形资产。基于此，德勤高等教育卓越中心在其发布的《2025年高等教育趋势》（2025 Higher Education Trends）中建议，高校需尽快构建整合性的企业风险管理框架（enterprise risk management，ERM），将各类风险系统纳入战略规划，推动组织从被动响应转向主动预判。
在这方面，斯坦福大学等一些高校已开展了具有前瞻性的实践。该校通过设立首席风险官办公室（Office of the Chief Risk Officer），构建了由董事会、校级领导和专职执行层共同参与的三层治理架构，并形成了由“识别—评估—缓解—监控与沟通”的闭环管理机制。这一体系将风险管理深度融入学校日常运营——
第一层：最高监督层（董事会层面）。承担大学风险的最终责任，其下属的审计、合规与风险委员会是风险管理的核心监督机构，直接对董事会负责；其他专业委员会（如财务、学术事务委员会等）则在各自职责范围内，履行相应的风险监督职能。
第二层：校级领导层（行政管理层面）。校长对风险管理体系的有效性向董事会负总责。副校长（主管业务与财务）兼首席财务官负责管理学校财务、预算、资本项目及相关运营风险，是财务稳健的责任人。由校长领导的校级领导团队（包括各副校长、首席官等），负责在机构层面制定战略、做出决策，并统筹协调全校范围内的风险管理事务。
第三层：专职管理与执行层（操作层面）。首席风险官作为风险管理的专职负责人，是连接校领导和具体执行单位的关键枢纽。各学院院长、系主任及部门主管等风险责任人，则负责在其业务范围内执行具体的风险识别、评估与管控工作，确保风险管理融入日常运营。
在当前经济增长承压、人口结构发生显著变化的当下，我国高校——特别是民办院校、地方普通本科及部分高职院校——或将面临前所未有的经济压力和财务挑战。在此背景下，高校需超越传统的财务管控思维，转向以战略前瞻和风险管理为核心的系统性重塑，才能赢得可持续发展未来。
参考文献：
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[9] Crick, E., Formosa, J., Beart, G., Twaddle, J., & Azzi, R. (2025). A Path to Financial Sustainability for Universities. Oliver Wyman.
[10] USC校长办公室网站. |
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发表于 2026-7-13 22:31:42
